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对国际工程中“物资采购”的理解和认识

放大字体  缩小字体 发布日期:2016-04-10  来源:工采网
核心提示:在国际项目的实施过程中,大量的工程材料和施工机械设备,往往都需要从项目所在国以外的国际市场进行采购,在亚非国家尤其如此。如何能降低工程物资的采购成本,提高物资采购工作的效率,这是我们在国际工程物资采购中常常面对的问题。

 

在国际项目的实施过程中,大量的工程材料和施工机械设备,往往都需要从项目所在国以外的国际市场进行采购,在亚非国家尤其如此。如何能降低工程物资的采购成本,提高物资采购工作的效率,这是我们在国际工程物资采购中常常面对的问题。       

    

通过在巴基斯坦国际工程项目的管理实践,笔者对“物资采购”的理解和认识是:在物资采购中,通过加强采购竞争力的价值增值活动来提高企业的竞争力——物资采购买的就是竞争力。

 我们在物资采购中常常用到的几种工作方式如下:

 

购物:指的是工程上急缺的一些小的材料必须从当地市场解决,项目工作人员到各个集贸市场和商家杀价“血拼”,讨价还价的购买行为。这是到有形市场直接购物,强调购买的一次性作用。

          

购买:指的是通过询价从众多的供应商中有选择性地购买。在平时工作中,我们经常

会货比三家,哪个供应商的报价低,就与哪个供应商订货,这种工作强调的是与提供货物的供应商的经济关系,往往是一锤子买卖。

            

采购:指的是与供应商合作从而提高产品质量、缩短交货期以降低供应风险的过程。

工程项目中购买生产性质的材料和配件时,多是采购。这是组织之间由供应产生的工作,重点在于买的过程和成本,强调稳定供应源的供应商管理。

      

根据对以上几种工作方式的描述,我们发现“购物”和“购买”是个体之间因商品交换而产生的行为。在工程的物资采购中,我们的项目工作人员经常采用这两种工作方式,即与各个供应商进行“侃价”,将商品的价格压到最低。这两种工作方式的效率往往都不高,买方经常为了几块钱与商家“血拼”很长时间。对于一个采购商品种类达上万种之多的工程物资采购项目来说,这种采购的行为方式和效率显然不适合当前的工作要求,也不能提高物资采购管理水平和企业的国际市场竞争力。

    国际上的一些大企业是如何进行采购管理的呢?        

  20世纪80年代,日本汽车工业因为大力改善采购工作,平均每一辆汽车成本节省了近600美元。在极大增加了日本汽车公司利润的同时,也极大增强了日本汽车的国际市场竞争力。

      本田汽车公司的采购管理工作很具有代表性。本田公司每辆车80%的成本都用于从外部供应商购买零部件,每年在供应商处的购买额达60亿美元。他们认为供应商的状况对本田公司的赢利至关重要,好的供应商最终会带来低成本、高质量的产品和服务,因此必须与供应商建立长期合作伙伴关系。  

 

  本田公司实施采购管理的一项重要举措是“最佳伙伴”项目。首先,本田公司与供应商的关系是一种“永久关系”。一旦与某家供应商签约,就希望这种关系能够保持25年至50年。其次,本田公司摒弃传统的拼命压价的采购方式,转而采用一种新的方式,他们追求“如何利用供应商的技能来增强自己在最终市场的竞争力”的最终结果。在充分了解供应商制作零部件的成本

(包括所有业务支出和利润)的基础上,本田公司的采购人员为所购货物制定出成本表单,然后根据这些表单定出“目标价格”发给供应商。如果有供应商收到目标价格后,对本田公司的采购人员说:“你们真是疯了”,本田公司马上就会派出工程师到供应商的公司去,检查供应商的生产流程,找出导致供应商价格过高的原因。

本田公司不仅在采购价格方面节省不菲,并且通过同供应商的长期合作,本田公司也极大缩减了新产品的开发成本和时间。各供应商为本田公司提供了许多关于如何改进质量、更有效利用零部件的建议,本田公司对所有建议进行分析和测试,然后采纳最好的建议。           

 据本田公司的报告,供应商帮助、参与设计雅阁(Accord)轿车,把每辆车的生产成本降低了21.3%。显然,采购部门不再是单纯地负责购买货物,还能够创造价值并推动企业经营战略的实施。     

    

 根据以上案例,我们可以看到,“采购”这种工作方式对供应和采购双方是双赢的。

这种工作方式是供应链环境下的采购模式,对于采购方来说,可以降低采购成本,在获得稳定且具有竞争力价格的同时,提高产品质量和降低库存水平,通过与供应商的合作,还能取得更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度。对于供应方来说,在保证有稳定的  市场需求的同时,由于同采购方的长期合作伙伴关系,能更好地了解采购方的需求,改善产品生产流程,提高运作质量,降低生产成本,获得比传统采购模式下更高的利润。即有利益关系的一系列组织之间由供应产生的协作关系—侧重买的效率。         从某种意义上说,市场上只有供应链而没有企业,21世纪的竞争已不再是企业和企业之间的竞争,而是供应链和供应链之间的竞争。企业不仅要强化单个企业内部的资源管理,还要建立起“供应链竞争”的战略理念,协同上下游合作伙伴“一起玩儿”,通过供应链管理系统形成一个共生环境,建立起以我企业为核心、整合上下游的交易流程,在整个供应链上增效挖潜,实现企业自身及其合作伙伴的利益最大化、总成本最小化。   在竞争日趋激烈的国际工程承包项目中,我们所面临的挑战是:在使供应商增加价值的同时,提升自己企业的竞争力,最终实现战略采购所带来的“增值”。使外部资源转化为具有竞争力的供应链协作关系,通过供应商增加价值的工作,来提升自己企业的竞争力。

 

 
 
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