企业信息免费发布
工程采购首选平台
 
当前位置: 首页 » 资讯 » 工采网 » 工程采购论坛 » 正文

论工程项目成本控制方法

放大字体  缩小字体 发布日期:2016-04-10  来源:工采网
核心提示:建筑施工企业成本管理的主要内容包括制订成本计划、实施成本控制、进行了成本核算三个方面。
        建筑施工企业成本管理的主要内容包括制订成本计划、实施成本控制、进行了成本核算三个方面。 
  一、制订成本计划 
  成本计划包括两个层次,一是制造成本计划,它是由公司主管部门做出的工程项目的制造成本,按投标报价时所编制的工程消耗量结合企业内部的人工费、材料费、机械费标准和其他直接费、现场经费标准并充分考虑施工组织设计等各种因素予以制订。二是现场目标成本计划,它是在公司编制的制造成本计划基础上,由项目经理部编制的施工预算,该项预算可称为现场目标成本。它的总额应控制在制造成本范围内并留有共同探索进一步的降本措施,以便于现场目标成本建立在切实可行的基础上,从而作为控制施工过程生产成本的依据。制造成本和现场目标成本是成本核算分析中与实际成本比较的基准,这两种成本应该在项目开工前编制完成。 
  二、实施成本控制 
  通常成本控制分为3个控制阶段,即事前计划、事中消耗控制、事后纠偏控制。 
  (一)事前计划控制 
  1.项目部是成本控制中心,其成本核算对象是项目部的各个单项工程成本 
  项目成本控制包括成本事前预测、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报告。 
  项目部在承揽工程后,根据工程特点和施工组织设计,编制人工、材料、机械的成本计划,对该工程进行成本预测,并将成本计划报预算部审验备案;项目部根据计划成本,按成本项目制定出目标成本,财务部门会同合同预算部,生产管理部以计划成本和目标成本为依据对成本实施控制。 
  2.建立严密有效的项目成本内控体系 
  企业内部控制体系,应包括3个相对独立的控制层次。第一个层次是在项目部全过程中融入相互牵制、相互制约的制度,建立以防为主的监控防线。第二个层次是在有关人员在从事业务时,必须明确业务处理权限和应承担的责任,专业岗位应配备责任心强,工作能力全面的人员担任此职,并纳入程序化、规范化管理。第三个层次是以现有的稽核、审计部门为基础,成立一个由公司直接领导并独立于被审计项目部的审计小组。审计小组通过内部常规稽核、项目审计、落实举报、监督审查会计报表等手段,对项目部实施内部控制,建立有效的以“查”为主的监督防线。 
  (二)事中消耗控制 
  事中消耗控制是通过定额管理、材料供应管理、劳务费管理、机械费控制、施工管理费的控制来实现的。在项目成本控制过程中主要注重以下内容: 
  1.掌握工程基本情况,消耗控制首先要进行定额管理和材料供应管理 
  决策层及管理层要通过调查而了解该项工程的标书编制情况。定额的费用、取费标准、中标价、主要工程量、施工现场的周围环境、掌握进入现场施工队伍的技术状况、人员素质、设备能量、工程工期以及要求的开工竣工时间、工程施工的难易程度,制定出科学的施工方案和有效的施工方法。定额管理是消耗控制的第一关,这项工作要准确及时,真实可靠,为项目核算、签订分包合同、统计实物工程量提供依据。项目经理部应根据材料预算定额编制单位工程施工预算材料分析,预测材料的需求总量,根据施工方案制订材料季度计划和月度计划,对材料实行限额领取、量化管理,将材料使用数量控制在现场目标成本分析用量之内,并承担材料的用量风险,从根本上解决材料超耗问题。同时搞好材料的采购,作好材料的采购计划。在供货质量和付款方式同等条件下,项目部询价低于材料供应部门提供的价格时,项目部有权按所询价格同材料部门结算,控制好材料价格。 
  2.分解成本控制指标,高度重视主要成本项目,严格进行劳务费管理 
  在工程施工中,材料在直接成本中一般要占60%以上,所以,应高度重视该项目的成本控制,它是降低成本潜力最大的成本控制项目。首先要从价格上予以控制。劳务费超支一直是困扰建筑施工企业的一个老大难问题。解决这个问题可以进行劳务招标方式多选几家达到施工资质的劳务队伍进行报价。施工单位可以根据市场价、与业主的合同价、有关定额综合制订一个切合实际的标底,接近标底的劳务队伍作为中标单位。这种招标最好以单价包死的形式,特别是将与本工程有关的中小型号机具费、一些零工费用包括进去,以免工程结算后出现扯皮现象。 
  3.机械使用费的控制 
  对工程必须使用的机械种类、数量严格审定,在本企业机械设备不能满足施工需要时,对外租设备进行招标,尽量压低机械租赁价格,在使用过中注意现场台班量的确认,防止个人牟私利随意进行签认,为此可进行层层审批制度,杜绝或减少此类现象的发生。 
  4.施工管理费是工程项目合同预算收入的一大项 
  在成本计划阶段,管时费应依据费用项目及其比率按各部门进行分解,项目实施后,将计划值与实际发生的费用进行对比,对差异较大者给予重点分析;一方面抓好人员编制,定岗定员,工程项目组织结构要精干、高效,尽量缩小中标人工费与实际工资标准的差距。另一方面注意间接费用的控制,保持一支笔审批经费制度,特别控制招待费、差旅费、办公费、低额耗品的耗用等杂项开支。 
  (三)事后纠偏控制 
  事后纠偏控制是在成本管理过程中发生偏差时,必须进行分析,寻找出发生的原因,它包括组织措施、技术措施、经济措施、和合同措施。组织措施是当发生偏差时,分析原因,找到原因后将纠正偏差的责任分解落实到各个岗位,形成一个分工明确,责任到人的成本管理体系。技术措施是在发生偏差时,看能否在技术上采取措施以降低成本。 
  三、成本核算具体的工作步骤和方法 
  首先,进行实际成本数据的归集,对项目成本费用的收支、结转进行登记,计算和反映归集实际成本数据。其次,进行“三算”(制造成本、现场目标成本及实际成本)跟踪分析,分部分项工程的实际成本与现场目标成本及制造成本进行分别比较,反映成本目标的执行情况,通过分析各种偏差找出施工过程费用支出的问题及时予以纠正。企业要成立专门组织负责定期对工程项目的成本费用进行检查审核,严格控制成本开支,防止多计、漏计和少计成本,不准或无根据地预提、设待摊费用等。 
  综上所诉,可见成本管理是建筑施工企业的一项内功,项目部门要积极进行成本挖潜,优化施工组织设计,选择优秀的施工队伍,制订现场目标成本减少返工及材料浪费,使成本管理真正成为企业赢利增效的基石
 
 
[ 资讯搜索 ]  [ 加入收藏 ]  [ 告诉好友 ]  [ 打印本文 ]  [ 关闭窗口 ]

 
0条 [查看全部]  相关评论

 
推荐图文
推荐资讯
点击排行
 
 
QQ在线咨询
入网咨询热线
010-51506590
战略合作热线
010-88115865